物业在创新商业模式时应当妥善处理好四个关系
物业管理 > 学习资源 > 物业管理基础 现代物业 >   推荐者/作者:陈伟   人气值:15456   文章来源:

一是处理好标准化和个性化的关系。物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制性,都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性,又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程,为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模,个性化实现了差别优势和客户满意,两者有机结合形成的标准化定制模式,实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展,是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系。专业化是物业管理的本质特征之一,是物业管理行业的立身之本,是满足客户需求的核心资源,是物业服务企业做强的基础,没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮大的必经之路,是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择,是物业服务企业做大的方向,多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说,坚持专业化是明智之举,对于少数先锋企业来说,在保持核心业务专业优势前提下,通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式,探索多元化的商业模式,不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系。任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行,不同行业的企业特点各不相同,但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产(服务)资本、组织生产(服务)要素、管理生产(服务)过程和评价生产(服务)成果的功能,是商业模式良性运行的组织基础,任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用,先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式,物业管理行业亦是如此。物业服务企业首先应当是一个优秀的企业,其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新,必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配,才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系。在三十年的发展历程中,物业管理市场竞争经历了从数量到质量,从产品到价格的不同阶段。当前,物业管理行业已经从“拓荒淘金”时代进入了“减法经营”时代,基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平,但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素,但如果不能为最终客户创造价值,不能为主营业务增值提供保障,再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变,是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因,成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中,我们在切忌教条主义的同时,必须切记一个教条:

成功的商业模式,是客户需求和企业目标的有机统一,是盈利模式和管理模式的有机统一,是商业风险和经营收益的有机统一,是客户价值和企业价值的有机统一。

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