商业物业服务成本上涨的应对举措
物业管理 > 学习资源 > 物业管理基础 现代物业 >   推荐者/作者:张国建   人气值:15862   文章来源:

近年来物业服务费用的持续上涨给企业的运营带来了巨大的压力。有些物业服务企业因入不敷出而撤出项目,还有些企业甚至破产倒闭。本文仅针对商业楼宇的物业服务,结合笔者所在的上海商务中心物业管理有限公司的情况,与读者一起探讨在服务成本不断上涨的形势下企业可以采取的一些应对之策。

  商业楼宇物业服务费用上涨的主要原因

  笔者所工作的上海商务中心物业管理有限公司的服务对象是上海商务中心商圈,包括一幢40层的商务写字楼、一幢6万多平方米的大型商场及周边地区。商业楼宇的物业管理有其特殊之处,一般来说,商业楼宇规划体量大,设备设施复杂;内部空间大,公共能耗用量大;内部人流量大,服务层次上要求更高。正因这些特点,使得服务于商业楼宇的物业服务企业面临着更大的生存压力。

  总结来看,物业服务成本上涨的原因可以归结为以下四个方面:一是最低工资的上调和员工保险费用的调整使企业用工成本年年上升;二是能源费用价格的上涨使得企业运行成本直线上涨;三是设备设施的维修保养成本和专项服务外包费用水涨船高;四是法律法规、安全技术标准的强制实施推动维修成本节节上升。

  物业服务企业的应对之策

  面对如此严峻的局面,物业服务企业如果仍旧墨守成规,仅仅压缩开支,降低服务质量,不足以从根本上解决物业服务费用快速上涨这个难题。所以,物业服务企业要生存、要发展就必须抛开陈旧的经营模式,引入科技管理手段和信息技术,逐步由劳动密集型向知识密集型转变,从服务提供者向服务组织者转变,实现新的发展。

  努力节能减耗,向管理要效益

  加强企业管理,做好财务成本的控制是物业服务企业应对成本上涨的首要任务。笔者所在的企业实行ISO9000质量管理体系已经有12年了,在方针目标的具体实施中,确立了增收节支指标,做到量化考核,收到了一定效果。正是这种事前有目标、事中有控制、事后有考核的管理方法在做好节能减排工作中发挥了十分重要的作用。商务中心商务大厦有40层,每个楼层公共走廊有照明灯46个,厕所灯9个,全年都是24小时开启,每年用电达到17万千瓦。经过研究,我们在不影响照明的前提下,将厕所内的灯改为6个,走廊内的照明灯夜间改为声控灯。楼层内每间机房的照明灯在无人的情况下仅需开启一盏。交易大厦和商务大厦内共有开水炉23只,每只的功率为12千瓦/时,现全部接入BA自动控制,每天在工作时间自动开启,除此之外时间段内仅需开启一台。我们在两座大厦的空调冷却水系统中加增了分区阀门,使得两幢大楼冷却水分开循环,大大减少了能源的消耗。同时,公司还采用科学合理的措施控制用电功率,为企业节约了大量电费。在设备技术进行改进的同时,我们加强对大厦内业主客户进行能源节约的宣传,并加强巡逻,提醒用户及时关闭窗户,防止因空调冷热气外泄,影响空调效果而增加不必要的能源开支。经过几年的不懈努力,商务中心商圈的用电总量得到了有效控制,相比前几年,用电量减少了二百多万度。柴油的年消耗也从每年290吨下降到260吨左右,为公司节约了20多万元的开支。

  引进先进技术,降低对人力的依赖

  现阶段,作为劳动密集型行业,物业管理对人力的依赖很大,而人工成本的大幅上涨又使企业不堪重负。事实上,增加物业管理工作的科技含量,提高管理质量才能真正降低物业管理工作对人力的依赖,减少用工成本上涨对企业的影响。笔者所在公司管理的商务中心广场地上停车场和地下车库的管理人员原共有62名,但即使在这样的人员配置情况下,仍经常发生车辆停放混乱、车辆进出无序、收费管理困难的情况。对此,公司经过多方考察、实地勘查和客户调研,从去年起实施电子收费系统。经过改造后,外来车辆借道穿行,营运车辆长时间占用停车位的现象得到了明显的改善。车库停车秩序和停车环境的显著改善更得到了广大业主客户的认可,为公司的服务品质起到了加分的作用。同时,商务广场地上停车场和地下车库的管理人员也由原来的62名减少到52名,一次性减少10人,为公司节省了一笔不小的人力成本支出。

  此外,公司还在大厦内安装了电子巡更系统,对秩序维护员的巡逻进行有效的管理。这不仅提高了秩序维护员的巡逻质量,使大厦内更加安全,而且经过人员整合,秩序维护人员的数量减少了,队伍更精干了。实践证明,科学合理地引进先进技术设备是降低物业管理公司成本的切实有效的方法和手段。

  自己培养人才,合理配置人力

  由于物业管理从业人员的平均工资处于比较低的水平,公司无法以相对较高的价格从市场上招聘引进新的管理人员和技术骨干,所以,我们从公司实际出发,制定新的人才战略,分析需要怎样的人来适合不同的岗位需求。同时,公司通过人力资源的整合,使管理人员、工程技术人员、普通员工和劳务工的人员配置达到最合理的组织体系结构,这样既能使企业在短期内降低用工成本,也可以使企业在长期发展中获得成本优势。

  按照新的人才战略,公司加强了对公司现有员工的培训力度。从2011年9月份开始,在近4个月的时间内完成了17个课目的公司内部培训任务。全部培训课程的课时为34个小时,参加人数达到1497 人次,81人次参加了试卷考试。我们还通过发放问卷调查的形式,及时掌握员工对培训课程的认知度。另外,公司鼓励员工参加各种形式的职称学习和技术培训。通过学习,公司有两人获得了全国注册物业管理师的证书。通过自己培养人才,公司不仅提高了现有员工队伍的业务能力,提高了工作效率,而且节省了从市场上引进中高层人才和技术骨干所需要付出的高昂成本,减少了开支。

  整合现有资源,挖掘员工潜能

  为了减少人员配置,降低成本,我们还因地制宜地对公司的班组设置进行了整合,将原来的电工、BA、机修、空调、电梯、锅炉、总降、给排水班组等组合并成三个班组,每个修理工都执有电工上岗证,将巡检和维修保养工作相结合,有效地提高了工作效率。项目上设施设备原生产厂家的一些设备型号已没有了配件,给维修工作带来了很大的难度。但我们的设备维修人员自己动脑筋想办法,通过各种途经查找大量资料,自己动手,自行找到了修理方法和解决方案。一些原本外包给其它公司的维修保养项目,我们也尝试自己进行维修保养,既增强了维修人员的实际操作能力,也进一步提高了物业服务水平。仅此一项,我们每年就能为企业节约数十万元的开支。

  开展增值服务,开辟发展新路

  物业服务企业的收入主要是物业服务费的收取,除此之外,通过各种渠道开展增值服务也是企业探索发展新路的又一举措。笔者所在的公司服务的是商业楼宇,在夜间,广场和车库的使用率较低。如何充分利用我们的停车场资源,使其得到最大化的利用,成为摆在管理者的眼前的一个问题。通过尝试,我们与公交公司进行合作,夜间为公交公司的车辆提供停放场所。这样既不影响白天为商圈内业主客户提供服务,又使停车场资源得到了充分利用,为企业增加了收入。

  此外,公司在商务大厦内的秩序维护人员还为业主客户提供上门清理废旧物的业务,在有效控制外来人员进入大厦的同时,也开辟了企业发展的新思路。今后,我们也将在这方面不断探索,寻求新的拓展道路。

  除了以上提到的几条对策,笔者认为物业服务企业还需要更主动地与业主进行沟通,尤其是要做到企业收支透明,提高业主与物业夫妻也的信任程度,为物业服务费的适当调整做好铺垫。 (作者系上海商务中心物业管理公司总经理 )

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